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“小鱼儿”学沟通系列之四—向上管理

小鱼儿学沟通-向上管理

文/雷蓓蓓

 

一转眼,小鱼儿在“碧血”项目也呆了有大半年的时间了,与袁承志两人配合得还算默契,越来越多的事情开始交给小鱼儿来把控。不过,相处地久了,小鱼儿倒是发现袁承志有个癖好,就是出了问题或遇到风险总是喜欢藏着掖着。


小鱼儿:成长中的项目经理一枚

袁承志:“碧血”项目负责人

欧阳:大部门总监,“碧血”和“倚天”等项目的总负责人

郭靖:小鱼儿的直线经理&师傅

 

各种纠结

这不,距离这个大版本的发布只有一周的时间了,团队逐渐进入了焦灼状态。测试过程中不断发现新的BUG,尽管团队已经在尽全力修复了,可是按照现在的进度,很多潜在影响很高的BUG可能无法在上线前完成修复,按照原计划上线的话风险非常高。站会上小鱼儿让团队各自给出发布信心指数的评分,总体来看大家对这次发布非常不乐观,信心持续走低。小鱼儿跟袁承志沟通了具体情况后,提醒他最好跟欧阳那边也提前报备一下,可能的话我们也好尽早修改发布计划。袁承志听到这却并没有应声,转而找旁边的开发讨论起某个问题了,小鱼儿虽然心里急得很,可也只好作罢。

实际上,小鱼儿的担忧并非空穴来风。“碧血”项目是为公司战略项目提供底层支持,大部门总监欧阳对于“碧血”项目的关注度非常高,在多个场合下曾表示过“碧血”是今年整个大部门第一优先级的项目,其中产品的稳定性更是重中之重。最近几次线上出问题,他们整个团队没少挨骂。小鱼儿心里明白当前这个信息应该是欧阳所关心的,可要不要及时通知欧阳这个风险呢?

虽然平时开会也和欧阳多次打过照面,但一想到他那严厉的神情,小鱼儿心里不禁打起了退堂鼓。于是在欧阳的办公室门前饶了两个弯以后,小鱼儿突然想到:“要是袁承志知道了,会不会觉得是我在打小报告,多此一举呢?肿么办?肿么办?”在经历了一番内心的纠结之后,小鱼儿转念一想:“也许并没有像大家想的那样,上线应该还是会顺利的吧…”想到这里,各种顾虑还是战胜了对于风险的担忧,小鱼儿最终还是什么都没说。

遭遇质疑

而“碧血”项目的新版本,虽说顶着重重压力,最终还是如期上线了。小鱼儿却并没有因此而轻松,这样仓促上线背后的代价,是在很多事情上都打了折扣,且不说遗留BUG的潜在风险,由于时间紧张这线上的监控报警就没做到位,一旦出现问题,不能及时发现,也没有充分考虑过应急预案。

正当他们开始着手事后弥补之际,线上还是出事了,他们所依赖的外部第三方服务出错,导致相当比例的线上用户请求失败。由于没有相应的监控,在错误发生后的一个半小时,大晚上接到用户方QA的紧急电话,大家才知道出了事。

第二天,欧阳的邮件劈头盖脸就来了,“之前一再强调监控,甚至在会上还特意问过,已经预见到的问题没有做应对,我认为这是非常严重的人为事故!”。在接下来的事故总结会后,欧阳更是毫不客气地把袁承志和小鱼儿大骂了一通。

找到症结

经理郭靖找过来的时候,小鱼儿的内心正经历着一场斗争,无比沮丧和憋屈的同时也有非常多的困惑。郭靖显然注意到了小鱼儿的情绪,在耐心地听小鱼儿讲完事情的来龙去脉之后,他很快找到了其中的要害,试探地问道:“在跟欧阳的沟通上,是不是有什么困难?”小鱼儿楞了下,这个问题似乎被自己刻意回避了:“嗯…常规的沟通倒是没什么问题。不过,在我看来,他是袁承志的上级,如果找他去讲一些问题,总感觉像是越级汇报似的。”

郭靖想了想,并没有直接回应,而是继续问道:“你还记得项目干系人矩阵吗?”见小鱼儿点头,他便继续道:“干系人矩阵中,你觉得欧阳应该在哪一类?”小鱼儿想了想回答说:“应该是权力高,且利益相关度也高的那一类吧。”“没错,这类的干系人属于应该重点管理的类型,那你觉得目前对他的管理足够吗?”见小鱼儿低头没有再说话,郭靖补充到:“其实作为项目经理,本身就是为了把处于不同职能部门、各个不同层次的利益相关方的力量和资源整合在一起,共同去完成项目目标而存在的。而这中间关键的一步,就是要管理好各方干系人的期望。欧阳对这个项目最大的期望和关注点是什么?”小鱼儿不假思索地回答:“稳定!线上不要再频繁出问题。”看小鱼儿一副很确定的样子,郭靖笑了:“没错,看来你很清楚嘛,那下次遇到这样会影响到稳定的风险,知道该怎么做了吗?”

“嗯,我想这个信息他肯定会关注的,可是…”小鱼儿小声说道,“我还是感觉,绕过袁承志直接去找欧阳反映问题似乎不太好”。郭靖答道“我们先明确了此类问题必须让欧阳知晓并有所反应,而后的处理方式还是可以多样的嘛,如果可能的话你可以说服袁承志一起去找欧阳,或者以邮件形式发一封项目风险告警,客观描述现在的风险并标注紧急和重要程度,提醒欧阳特别关注,等等。这里的关键是你必须想办法让这些关键信息,及时有效得流动到关心它们的人那里去,帮助他们更好地做出决策,而不是在你这里止步。”小鱼儿若有所思地点头,心里已然有了方向。

主动出击

话说“碧血”项目,作为公司战略级产品的底层支持平台,容不得一点闪失,连续加班那是常有的事,半夜两点爬起来升级那也是家常便饭。可就是在这样的高强度的压力环境下,由于线上问题不断,团队经常受到各种质疑,从上到下都背负着沉重的精神压力。这种“恶劣”的生存环境,竟然让大家结成了“难兄难友”般的牢固友谊,团队内部非常团结,私底下大家经常一起聚会,一起happy,当然,少不了的,也一起“吐槽”。

这个周末又一次通宵加班上线,大家一直忙到凌晨4点多钟,结果更新后出现了个突发情况,为了不影响到用户使用,按照流程果断回退了,第二天定位解决问题后又重新来过。就这样在连续两个通宵加班之后,项目终于得以成功上线,而此时的大家却都有点HOLD不住了。在无限苦逼的境况中,似乎吐槽成了最有效的排解压力的方式,“出了问题挨骂,没出问题是应该的”,小群里大家有一句没一句的相互调侃着。

以往看到这样的情况,小鱼儿也分外觉得同病相怜,自己还不是也一样,拼死拼活却得不到认可,可除了私下吐吐苦水又能做什么呢?小鱼儿突然想到了欧阳,他应该知道团队中这样的声音,因为长期下去必然会严重影响士气,从而进入恶性循环,线上质量更加难以保证,这一定不是欧阳想要看到的!而只有他才是解开这个困境的最合适的人!

于是,在一次会议散会之后,小鱼儿上前叫住了欧阳。几句话说明来意之后,小鱼儿把事先准备的参考数据摆在欧阳面前,说道“有人曾经做过统计,连续加班三个周,人的各种状态,包括身体、心理、情绪都会下降至最低,这样的情况不加以提振的话,恐怕只会更加容易犯错。而这个项目上,是容不得半点闪失的。现在这样的连续加班和通宵的情况,已经持续不止三个周了,这次的上线,虽然中间经历了挫折,但大家仍然遵照流程并最终获得了成功。所以我们是不是应该简单庆祝下,帮大家从心理上减减压,有一个新的开始?”听小鱼儿一口气说完了事先准备好的“台词”,欧阳先是略有些吃惊,但很快认可了这样的判断,“确实,我们得想办法鼓励下大家,而且一定要及时!”。欧阳肯定的回答让小鱼儿受到了莫大的鼓舞,“嗯!我看现在就是一个很好的时机。我们正打算下午开总结会,我去准备些零食饮料,可以的话请你到场,跟大家讲两句话吧!”

如愿以偿

总结会上,欧阳显然事先准备过,从这个项目对于大部门的重要性,到非常感谢大家一直以来的辛苦付出,再到绩效及奖励措施上的承诺。看得出他还并不习惯于在公开场合说这么多鼓励的话,尽管气氛稍有些诡异,但看着团队脸上“难以置信又受宠若惊”的神情,小鱼儿心中一阵欢喜,那些憋屈和苦逼似乎在这一刻,全都一扫而光。

“我相信这次的成功只是一个开始,希望“碧血”项目以此为始,步入一个正向循环,越做越好!”欧阳的这些话,小鱼儿一直到现在依然清楚记得。虽然不晓得欧阳在彼时彼刻是否真的相信,但在接下来的时光中,这些话的的确确变成了现实。

 

如何更好地向上管理

Tip 1 向上沟通,胆量为先

由于层级相差较远而无形中带来的心理压力不容忽视,这很正常,但往往会成为阻碍项目经理向上沟通的最大障碍。作为项目经理,这些高层级的干系人往往对项目成败进退起到决定性的作用,如果对这些干系人的期望不加以识别并有效管理,往往会成为项目遭遇困难的诱因所在。

跨出自己的心理舒适区,主动沟通是第一步。

Tip 2 明确核心关注点,做好充分准备

我们知道越往上层走,接收到的信息种类和数量都会呈指数级上升,他们的时间和精力也会更加分散,这种信息的不对等使得我们很难去获知全貌,但至少对于你的项目,干系人更在意什么,是需要非常明确地获知到的。

注意观察他平时都在哪些事情上面出现或发出声音,会因为什么问题回邮件,开会时候哪些问题说的最多,等等。在他们一个个看似离散、不相干的问题背后,你有没有去真正思考过,到底什么才是他的核心关注点所在。抓住了真正的核心关注点,并理解其背后的真正意图,才能在后续的沟通中,更加有针对性的有效管理期望。

高层干系人往往时间宝贵,在沟通之前,做好充分的准备,是必不可少的。首先,对事情的轻重缓急,要有良好的判断。将要反映的问题,是否与其核心关注点相匹配,这是能否引起其关注并进一步行动的关键所在。其次,不止说问题,要有数据或事实支撑,便于干系人做出决策。再次,不止反映问题,列举可能的解决方案,并给出你的建议和依据。

Tip 3 做好沟通纽带,巧借力

高层干系人,通过层层汇报得到的一线团队的信息其实相当有限,但这并不意味着,他并不关切这些信息。好的项目经理,可以成为高层干系人与团队之间紧密联系的纽带。从高层干系人的核心关注点出发,将团队最一手的相关动态信息及时传递给他,拉近他与团队的距离。

这样,在团队遇到困难需要高层支持的时候,让其了解到这件事的重要性并问其借力,你就会得到积极的响应和帮助。而来自高层干系人的鼓励及资源的支持,都将使得团队取得更加正面积极的进展。

Tip 4 注意沟通方式和频率

千人千面,沟通的方式和频率也需要因人而异。方式上,有些喜欢你用邮件介绍工作进展,有些则喜欢简短的口头汇报。时间上,有些喜欢事无巨细参与,有些则不喜欢总是被打扰。重要的是,选择一个对方合适的时间和频率,并与当事人沟通确认这种方式。弄清楚个人偏好,然后对症下药,才是王道。另外,平时多找些机会闲聊,多多一起吃饭等,都是增进感情、增强互信不错的方法。

当然,所有这些规划中的沟通方式,都需要为真正紧急且重要的事情留出绿色通道。当这样的事件发生时,直接打电话或走过去敲门,确保第一时间沟通,才是更合适的做法。

Tip 5 过程永远不是目的

在向高层干系人提问题的同时,要给他一个明确的理由,为什么我要关注这个问题。这就需要跳脱出项目经理的视角,站在对方的角度去思考问题,才能得到正解。

“团队有人就是不做估算”、“任务总是不及时更新”、“某人老是迟到”等等,如果只是这样反映过程中的情况,说这里不好那里不好,而没有和干系人关注的目标联系起来,没有告诉他我为什么要关注这个问题的话,意见本身并不见得会得到重视。

没有结果的过程是放屁,没有过程的结果是垃圾。相对而言,业务方的高层更在意的是结果,而项目经理更关注“怎么做更好”。关注过程的项目经理,更像是在扮演“政委”的角色,要明白自己与业务方在关注点上的差异。平衡好这些差异能够互相补益,平衡不好只想着过程,则容易造成分歧。如果方向不能统一,长期下去,双方势必会越走越远,从而最终损害项目的利益。

反之,作为业务方,在关注结果的同时,也要意识到过程的重要性。因为从长远可持续发展角度来看,没有一个良好的过程,任何一次成功都不具备可复制性,今天赢了明天也是要输!

TIP 6 不要一味跟随,要有自己的见解

项目经理可能在经验阅历等方面与业务方的高层领导会有差距,但即使这样,不要一味跟随他,要努力成为他的“镜子”。高层领导也是人,是人就有他的弱点,也会犯错误。再加上信息不对等的问题,可能会做出错误的决策。面对这样的情况,优秀的项目经理,并不会一味跟随,但是怎么处理就需要“智慧”了。有个词叫“直言有讳”,一方面要敢于大胆说出来,同时又要讲究方法,用对方受用的方式来讲。

其实,不光是项目经理,向上管理更是职场中的一堂必修课,需要勇气,更需要智慧!


扩展阅读

“小鱼儿”学沟通系列之一-性格色彩

“小鱼儿”学沟通系列之二-引入变化

“小鱼儿”学沟通系列之三-透过现象看本质

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