《硝烟中的Lean-大型项目的看板实践》精华摘录

全文围绕一个作者所参与的真实案例“提供给瑞士警方的大型电子巡警系统”来展开。

我们如何拆分大象?How we sliced the elephant?
按照地理位置和犯罪类型两个维度将产品进行细分管理,而在团队组织结构上,按照产品分类划分为三个功能小组,其中需求分析团队和系统测试团队均为虚拟组织,他们没有集中的办公地点,有的分布在各功能小组中专注于各类功能,有的人则在功能小组之外关注整体全局。

每日鸡尾酒会 Daily cocktail party
每天早上,如果你走进项目,就如同进入一场鸡尾酒会,到处的人们都在小组讨论。
“酒会”共分为三层:

 

 

  1. 9:30-9:45各功能小组的每日站会:每个功能小组成员围绕在自己的白板前进行,类似于scrum中典型的每日站会。

  2. 9:45-10:00各角色的同步会:每个角色的成员围绕在自己的白板前进行(比如需求分析人员们交流整体需求状况及思路、系统测试人员们讨论测试状态及策略、开发leader们讨论技术问题及相互依赖),三组人员的讨论同时进行,且离的很近,如果有跨界的问题很容易找到相关人并立即解决。

  3. 10:00-10:15项目同步会:各功能小组的代表、各角色的代表、PM及CM(配置管理)共同参加,关注全局的工作流的状态,进展及瓶颈

所有会议在10:15分全部结束,如果有需深入讨论的问题会后再单独展开。开始时,作者也比较担心这样会不会让会议太多,但实践下来证明大家都认为这些会议很有价值,建立了一条很有效的沟通渠道路径,让重要的知识、信息、决策可以很快在整个项目组扩散开来,很多可能会引发更多文档、或流程规则的问题可以在这个会议上直接得到解决。举个例子,比如说如何决定哪个团队开发哪个功能,再比如如何决定今天是做面向客户的功能,还是做技术框架的改进。我们不再需要为这些事情建立规则,团队只需要在每日会议上基于现状讨论并快速做出决定。这是一个大型项目保持敏捷、避免陷入官僚泥潭的关键。

 
 项目看板 The project board 
项目看板,跟踪了从idea到production的全部过程,并且对过程中的每一列的规定了WIP(work in progress)的限额。 
 

 
最左边的两列分别代表最初始的idea,分析中的idea;经过分析并拆分成的user story将会放在第三列features中,相当于Scrum中的backlog所表述的“As X, i want Y, so that Z”。优先级最高的10个story将会被放至第四列“Next 10 features”中(一般会相当于Scrum planning meeting的两周会议上确定);dev列按照功能小组分成了三行,由各小组分别认领;测试则负责及时跟进并清除掉“system test”列中的任务,而不是只在发布末尾的时候搞个大型的系统测试;每两个月,一些真实用户将会出现,试用系统并执行用户验收测试;经过验收测试的将等待上线。 
乍一看上去,这更像是一个瀑布模型,但这里有一个显著区别,那就是瀑布模型在开发之前需要保证需求工作已全部完结,而开发工作会在进入测试之前全部完结;而在看板中,所有这些过程都是并行进行的,从idea的产生到最终投入production,是一个持续的流。 
 
我们的节奏
 Our cadences 
 

   
我们从白板开始,却由于实践中这样那样的真实问题,而一步步引入了很多scrum的实践来进行过程改进,比如,我们的回顾会和计划会有了固定周期(两周)的节奏,我们的demo演示也在考虑改成两周一次在更高级别进行,elease则采用两个月为周期来进行。 
 
 我们怎样跟踪整体目标?How we track the high level goal? 
每个周做一次reality check,项目经理在项目同步会上,问大家“你相信我们会达成目标吗?”然后每个人会在1-5之间选择一个数字(5-绝对,4-可能,3-勉强,2-可能不,1-算了吧)作为自己的投票。如果我们持续观察一到两次投票,我们就能发现应该做哪些改变来增强大家的信心。通常包括:去除障碍,消除瓶颈,减少范围,调整目标,加倍努力。 
在主观衡量的同时,我们也会用feature burn down图,基于白板上的卡片信息统计,来量化衡量我们离目标还有多远。 
 
 我们如何避免重复出现的bug?How we prevent recurring bug? 
测试人员的看板上有一列,叫做“ recurring bug”,功能小组会不定期的召开缺陷预防会议,讨论这些重复出现的bug的root cause,为什么会出现?什么原因导致重复出现?我们可以做什么?有时这与我们所应用的工具、流程、政策、规则有关,甚至有时与文化有关。 

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