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《遇见猴子》一分钟经理人精彩书摘

编者的话:《遇见猴子》是一分钟经理人系列的一本非常小的册子,猴子的故事在作者的笔下生动传神,一口气看完,那种超强的画面感,会让人忍不住对号入座,反思之前的种种经历,获得不少启发。如果你一天到晚焦头烂额,忙得跟猴子一样,那么这本书正好适合你,关于时间管理,关于授权委派,关于向上管理,值得去读一读。

 

猴子是什么

猴子不是一个项目或者一个问题,猴子指的是一个项目或问题的下一步行动。

我们在过道碰面之前,猴子在我下属的背上。当我们一起探讨问题时,猴子在我们之间,它在我们背上各搭了一条腿。但是,当我说出“我考虑清楚后再给你答复”时,猴子的另一条腿就从我下属的背上转移到我的背上,而我的下属转身走了,他的身上轻了三十磅。这是为什么?因为现在猴子由我背着了。

 

猴子四大定律

定律一,描述猴子:
在制订出切实可行的解决方案之前,对话不能结束。
定律二,确定以猴子的主人:
所有的猴子都属于公司最基层的员工,为了猴子的健康,要把它们交到最基层的员工手上。
定律三,给猴子上保险:
交由你的下属负责的每一只猴子,都要上好保险,下列两种保险二选一:
1. 先建议,后行动
2. 先行动,后建议
定律四,定期为猴子做检查:
及时跟进意味着猴子的健康有所保障。每只猴子都应该定期去最做检查。

 

第一条定律是,在制订出切实可行的下一步行动方案之前,上司和下属不能分开。把问题抛给她或者仅仅提出问题是不够的,每次我还应该提出一些参考意见,即这个问题下一步该怎么办。如果猴子的主人没有明确,那么谁都不会认为自己应该对这只猴子负责,最后的结果就是没人承担责任。

第一条定律的第二个好处是,无论在何种情况下,它都让下属采取行动。除非有人明确提出下一步该采取哪些具体措施,否则很多时候事情都无法开展。“让我想想再给你答复吧”如此一来,得等上司采取了行动,整个计划才能继续进行下去,员工的积极性也在这个过程中降低了。

第一条定律的第三个,很可能也是最大的好处是,明确下一步行动可以有效地激励猴子的主人。

最令人难忘、最得人心的领导者,莫过于那些能激发下属潜能的人,他们知道,虽然一开始不讨好、遭到拒绝,但从长远来看,别人会尊重你,甚至爱戴你。回想在学校的经历,对我来说,印象最深刻的几位老师对我的要求都很严格,是他们促使我不断挑战极限,超越自我。我对自己的要求很高,对下属也是一样。我希望他们百尺竿头,更进一步。

 

给猴子上保险

现在猴子已经在正确的主人的后背上了,接下来我们还得给这些小家伙上保险,因为公司里危险丛生,我们不应该轻率地对待猴子。

“猴子管理”的第三条定律是:在给所有的猴子都上完保险之前,上司和下属之间的对话不能结束。你的下属在处理猴子时渴望自主权,而你肩负着让项目圆满收场的责任,此举可谓一举两得、皆大欢喜。

授权有很大收益,但是任何收益都有其成本。下属拥有的自主权越大,随之而来的风险就越大。人们拥有了自主权以后,就会犯错误。给猴子上保险的目的,是保证人们所犯的错误在可承受的范围之内!

两种猴子保险:
1. 先建议,后行动
得到批准之后,才能进一步实施。
如果我认为下属的行为可能致使整栋楼烧毁,那么我希望能够有扑灭火苗的机会。
2. 先行动,后建议 
他们自行处理工作中遇到的问题,事后再选一个他们认为合适的机会知会我。
这样一来,他们可以灵活掌控、自己看着办,我也为监管节省下来大量的时间。

当然,我既不可能,也不想提前告知我的下属,我为他们做的事情选用哪种保险。他们需要自己判断,只有当他们认为先斩后奏我也会同意的时候,才能选择第二种保险。如果不是这样的话,他们得先向我提出建议,等待与我达成共识以后,才能开始行动(即第一种保险)。假如我不满意他们选择的保险方案,我有权更改。我的目标是:践行“该管则管,该放则放”。这可能是个动态的过程,在某些情况下会切换。

 

喂食与检查

猴子检查至关重要,上司和下属都必须认真对待,如果上司能重视这件事,那么下属也会同样重视。因此,我会抓住每一个机会,尽最大努力向我的员工传达定期检查的重要性。我们安排检查时间的时候,我会在日历上标记处这个时间,比起嘴上一说,把日期写下来更能凸显换个安排的正式和重要性。

为猴子做检查的目的有二:一是发现工作中下属的闪光点并表扬他们;而是锁定问题,并在它越演越烈变成灾难之前采取补救措施。

 

委派

我达到管理的最高境界--无为而治的方法,那就是通过委派任务,让我的下属越来越少地依赖我,并凭借自己的头脑去解决问题。给我的下属指派猴子,只比我帮他们照看猴子进步了一点点,而相比于指派,委派则是一个大的飞跃。尽管这两个词的意思相近,但是其差别之大,正如马克吐温所说“与闪电和萤火虫的差别有一拼。

指派与委派

指派只牵涉一只猴子,而委派则牵涉猴子一家。被指派的人只负责实施,而被委派的人负责整体统筹。原来他们是在老板的监督下完成任务,而现在则变成了猴子的衣食父母,他们得自行照顾好猴子。

首先,如果下属无法证明自己具备独当一面的能力,那么经理就不能进行委派。
委派往往不是一个单纯的动作,而是一种状态,只有上司给予下属充分的指导,直至下属具备了独立完成的能力的时候,这种状态才算达成。

几次下来,上司和下属就能熟能生巧,相互配合得很好了,这就好比橄榄球队里的传球队员和接球队员。经过大量的训练之后,四分卫能在接球队员转身之前,将球送到接球队员要去的位置,时间也刚刚好,因为他们配合无间,十分默契。而且,两个人还能够形成互补优势。接球队员出色的接球技术,可以弥补四分卫欠佳的传球技术;而出色的传球技术,能够让接球队员成功接到球。上司和下属之间也是如此。学会了协同配合之后,人们就能相互领会彼此心意,合作完成大部分的工作,而那时,上司要做的就只是认可下属完成的工作了。

 

向上管理

上司不是非有不可。一个人如果退休,中彩票,或创业,他就没有上司了。但是既然有上司,就意味着我们免不了要搭上时间,因为管理中有一条金科玉律:金主制定规则!
既然上司说了算,那么不用我说你也明白,对于我们来说,让上司对我们的工作满意是有好处的。取悦上司是需要花时间的,但是,处理令上司不悦的事情,需要花的时间更多。

我们做工作,如何才能总是得到上司的认可呢?下面是我听到过的最好的回答:上司想让你做什么,你就做什么。如果你不想做上司让你做的事情,那么就去改变上司的想法,但是无论如何,你一定要做上司吩咐的事情。我这并不是说对上司要唯命是从,相反:如果你对上司唯命是从,那么你就是多余的。

但是,对你来说,上司满意,才能万事大吉。所以,当你不赞同上司交给你的事情时,你需要站在老板的位置上换位思考。我们称之为“忠诚反对”,即你会向你的上司提出一些更好的备选方案,如果能说服老板接受你的方案那当然好;如果说服不了,你也会按他的要求去做,一直全心全意听命效劳。

我认识到,得让我的上司知道我工作的进展情况,这样她就不会被她的上司找麻烦,我揣摩她的心理,了解按照她的设想,事情应该如何解决,于是当我取得一系列的成功之后,她就会更加放心地给我更多的自主权,等等,而以上这些都需要时间。

我们在危机时,往往将这些举措抛之脑后。请你相信,根据我的经验,如果没有足够多的时间迎合上司,你留得被上司占用更多的时间,当然,这也意味着你能花在同事、副手、下属以及自己兴趣爱好上的时间越来越少。

 

改善效果

改善我和下属的关系,是走出恶性循环的第一步,也是创造良性循环的第一步。我提升了管理水平之后,对下属更放心了,我于是能把富余的时间投入其他方面。我把一些时间投入在上司身上,于是我换来了她对我办事能力的信任,她赋予了我更多的自由。我还把一些时间投入在改善同事关系上,于是我得以更短的时间内完成更多的事情。

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